CLUSTER UNA ALTERNATIVA PARA FORTALECER LA COMPETITIVIDAD I: Marco conceptual

En los últimos años se ha notado una creciente tendencia, tanto en España como en Iberoamérica, hacia la creación de los clusters para el fortalecimiento de la competitividad de los destinos turísticos. Tendencia esta que nos motivó a escribir una serie de artículos, en los cuales hacemos algunas reflexiones sobre la aplicación y el verdadero alcance de los mismos en el campo del turismo. Artículos que comenzamos hoy conceptualizando a este importante instrumento competitivo. CONCEPTUALIZACIÓN DE LOS CLUSTERS Si bien es cierto que en la mayoría de la bibliografía existente sobre clusters se adjudica la introducción del concepto a la publicación de la obra de M. Porter “La ventaja competitiva de las naciones”, en 1990, la verdad es que Porter define el concepto como tal recién en 1998 en el artículo titulado “Clusters and the new economics of competition”, publicado en la revista Harvar Business Review, Nov.-Dec. de 1998. Y lo hace de la siguiente manera: “Un grupo geográficamente próximo de compañías interconectadas e instituciones asociadas, en un campo particular, vinculadas por características comunes y complementarias. Incluyendo compañías de productos finales o servicios, proveedores, instituciones financieras y empresas en industrias conexas” De acuerdo con esta definición, para que una agrupación de empresas pueda ser considerada como un cluster, tiene que reunir ciertas condiciones. Algunas de las cuales pasamos a detallar En primer lugar, debe tener una expresión espacial, la cual normalmente está determinada por la relación de cercanía o proximidad entre las empresas que conforman el grupo. Por lo que el término cluster, puede ser aplicado a una región, una ciudad, o a un destino turístico. Segundo, tiene que existir una interrelación entre las empresas que integran el grupo. En otras palabras, tiene que haber una relación de colaboración y cooperación entre sus integrantes. Condición esta que distingue a los clusters de las agrupaciones, llamadas conglomerados, que si bien constituyen concentraciones geográficas de empresas o de actividades, sus integrantes no necesariamente tienen que estar directamente relacionados entre sí. Aspecto este importante por cuanto frecuentemente se emplean indistintamente ambos términos como si fueran la misma cosa, cuando en realidad existente diferencias apreciables entre ellos. Tercero, los clusters no sólo están constituidos por empresas, sino que pueden incluir también a organizaciones o instituciones relacionadas con la actividad, por lo que existen clusters empresariales y clusters institucionales. Los primeros tienen como propósito obtener economías de escala que les permita incrementar la competitividad de sus productos o servicios, mientras que los segundos tienen como finalidad mejorar la competitividad del conjunto. Hechas las aclaraciones que consideramos oportunas en cuanto a las condiciones que debe reunir un cluster para que pueda ser catalogado como tal, y establecida la diferencia entre un cluster y un conglomerado, tenemos que hacer mención ahora a una importante restricción que tiene el concepto de cluster, el cual no puede ser aplicado en todos los casos. En efecto, el Grupo Especializado de la OCDE considera que “el concepto de cluster no resulta aplicable cuando las empresas pertenecen a un mismo sector, aunque existan actividades de cooperación para ciertas acciones, dado que no existen economías de escala ni alcance”. Aclarando que en este caso la palabra “alcance” está directamente relacionada a las economías de escala, y se refiere a la incapacidad de las empresas para involucrarse en más de una línea de negocios cuando no tienen una escala mínima de operación. Esta restricción es particularmente importante en el sector turismo, y es precisamente una de las causas por las cuales no han prosperado los clusters empresariales en este campo, como veremos en próximo artículo.

COMPETITIVIDAD DE LOS DESTINOS TURÍSTICOS V: Fortalecimiento de la competitividad del destino (2da. Parte)

El ambiente competitivo que caracteriza a los mercados turísticos en la actualidad ha convertido a la mejora continua de los productos y servicios que se ofrecen, así como al incremento de la capacidad competitiva de las empresas turísticas locales, en requisitos impostergables por tratarse de factores básicos en los cuales se sustenta la competitividad del destino. Razón por la cual en este último artículo nos ocuparemos, no solo de las acciones que pueden llevarse a cabo para el mejoramiento de dichos aspectos, sino también de comentar la necesidad de contar con un alto nivel en la gestión de marketing del destino para poder competir con éxito en los mercados. MEJORAMIENTO CONTINUO DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS Aunque todos los productos y servicios que ofrece un destino deben contar con altos estándares de calidad, no cabe duda que a los que tiene que prestarse mayor atención son a las facilidades hoteleras y a la prestación de los servicios turísticos. A continuación algunas acciones para el mejoramiento continuo de los mismos. Facilidades hoteleras. Las acciones que pueden tomarse con dicho propósito son: a) Monitorear en forma permanente (por categoría) los estándares de calidad y los precios ofrecidos por los hoteles de los destinos competidores en la región. b) Verificar que los hoteles del destino mantengan de acuerdo a su categoría niveles similares, o mejor aún, estándares superiores a los de los hoteles de los destinos competidores. c) Implantar, con carácter obligatorio, normas de higiene y seguridad en todas las categorías, incluso en todos los establecimientos que expendan alimentos y bebidas (internos y externos), sean estos turísticos o no. Servicios turísticos. En cuanto a los servicios turísticos, debe decirse que debido a la gran dependencia que estos tienen del factor humano requieren de un esfuerzo continuo para mantener buenos niveles de calidad en su prestación, para evitar fallas que afecten la imagen del lugar. Por lo que se sugieren las siguientes medidas: a) Programas de apoyo a la formación y entrenamiento del personal adscripto a la prestación de los servicios, incluidos cursos de refresco y actualización, con énfasis en los pequeños y medianos hoteles de administración familiar. b) Otorgamiento de becas para la formación de instructores internos en las empresas, para que estas puedan entrenar permanente a su personal. INCREMENTO DE LA CAPACIDAD COMPETITIVA DE LAS EMPRESAS Como es muy difícil que todas las empresas de un destino cuenten con esa capacidad, dado que la mayoría de ellas son pequeñas y medianas. Es necesario apoyarlas con acciones que les permitan desarrollar tal capacidad y, en su caso, incrementarla. Algunas de las acciones que puede tomarse en ese sentido son: a) Implementar programas de capacitación destinados al desarrollo de habilidades para el manejo de los factores competitivos en las actividades destinadas a la promoción y venta de sus servicios. b) Asesorar a las empresas en la implantación de procedimientos para la rectificación de errores en la prestación de los servicios. c) Promover la adopción de un código de ética, con pautas de conducta cuyo cumplimiento constituya una garantía de calidad, y reduzca el riesgo percibido en la contratación de los servicios por parte de los turistas. EXIGENCIA DE UN ALTO NIVEL EN LA GESTIÓN DE MARKETING DEL DESTINO Finalmente debe decirse que las condiciones de intensa competencia en las cuales debe actuar el destino, exige que quienes deban conducir la gestión de marketing del mismo tengan un perfil cada vez más especializado en términos de conocimientos, experiencia, y habilidad, así como el mantenimiento de una actitud competitiva en el ejercicio de sus funciones. No es posible aceptar ya la improvisación de asignar para la conducción de la gestión de marketing del destino a personas incompetentes, carentes de formación, experiencia y habilidad, para desempeñarse en una función que es vital para el desarrollo del destino.

COMPETITIVIDAD DE LOS DESTINOS TURÍSTICOS IV: Fortalecimiento de la competitividad del destino (1ra. Parte)

Expuestos los distintos factores que inciden en la competitividad del destino, veamos ahora algunas de las medidas que pueden adoptarse para fortalecer la competitividad del lugar. Comenzando por mencionar las acciones que se pueden tomar para el mejoramiento del entorno y la imagen urbana, y la preservación de la calidad del medio ambiente y los recursos naturales. MEJORAMIENTO DEL ENTORNO Y LA IMAGEN URBANA Para evitar el deterioro, y en su caso, regenerar el entorno y la imagen urbana del destino, si estos han sido afectados, pueden adoptarse algunas de las medidas que se sugieren a continuación. En el ámbito del entorno a) Establecer normas edilicias para que el núcleo urbano se desarrolle en armonía con el entorno del lugar, y no modificarlas por presiones de desarrolladores inmobiliarios b) Evitar el exceso de urbanización, que conlleva a una progresión degradación del entorno paisajístico, con la consiguiente pérdida del encanto del lugar. c) Recuperar espacios verdes y, en su caso, revitalizar los espacios que han perdido funcionalidad. En el ámbito de la imagen urbana a) Cuidado de los accesos al destino, la red vial local, y los estacionamiento cercanos a los atractivos. b) Embellecimiento del entorno visual; paseos públicos, espacios de convivencia, iluminación y adecuada señalización c) Mejorar y el embellecimiento de las zonas históricas y los vestigios de culturas antiguas, si las hubiere. Podríamos extendernos más, pero pensamos que estos son los aspectos mínimos que un destino debe cuidar para que el deterioro del entorno y la imagen urbana del lugar no pierda atractividad, y afecte su competitividad. PRESERVACIÓN DEL MEDIO AMBIENTE Y LOS RECURSOS NATURALES La preservación de la calidad medioambiental local requiere la adopción de medidas, tanto en el ámbito de la conservación como en el de la protección de los recursos naturales de uso turístico, algunas de las medidas a considerar con ese propósito pueden ser: En el ámbito de la conservación ambiental a) Establecer normas y procedimientos para la conservación del medio ambiente local, y en su caso, hacer cumplir las disposiciones normativas existentes. b) Monitorear las condiciones ambientales mediante el establecimiento de indicadores de alerta temprana sobre posible afectación a las condiciones ambientales, y poder así tomar las acciones pertinentes. En el ámbito de los recursos naturales de uso turístico a) Protección de arrecifes, manglares, dunas y vegetación costera. b) Establecer normas y procedimientos para la práctica de las actividades turísticas y recreativas en los recursos naturales, en especial las actividades denominadas “ecoturísticas” que, por lo general, se desarrollan en ecosistemas frágiles. c) Evitar la sobreexplotación de los recursos naturales, más allá de su capacidad de soporte. Respecto a la última medida sugerida, como la experiencia indica que el deterioro de los recursos naturales de uso turístico es resultado de una sobre explotación de los mismos más allá de su capacidad de soporte, de no existir disposiciones de carácter nacional específicas, el destino puede adoptar en el ámbito espacial de su competencia, medidas pertinentes para la protección de los mismos. En el próximo artículo comentaremos las posibles acciones a tomar para el fortalecimiento de la competitividad de los productos y servicios, la capacidad competitiva de las empresas, y en la gestión de marketing del organismo de turismo local.