jueves, 5 de julio de 2018

Gestión Pública del Turismo III: Política turística y mecanismos de ejecución

Explicado la incorporación del turismo a la Administración Pública, y aclarado el marco legal que sustenta su desarrollo, veremos ahora el instrumento mediante el órgano rector de la actividad ordena, promueve y conduce la actividad, y los mecanismos para su implementación. Nos referiremos por tanto a la Política Turística, y su traducción en planes y programas de desarrollo sectorial. CONCEPTUALIZACIÓN DE LA POLÍTICA TURÍSTICA La política turística no es más que la conducta a adoptar para la conducción de la actividad turística. La misma fue definida por M.A. Acerenza (1985) como: “El conjunto de decisiones en materia turística que, integradas armónicamente en el contexto de la política nacional de desarrollo, orienta la conducción del sector y norma las acciones a seguir, las cuales se traducen en planes y programas de desarrollo sectorial” 1 De acuerdo con esta definición la política turística tiene como propósito establecer las directrices dentro de las cuales deben encararse las acciones tendientes a la promoción y desarrollo del turismo en los diferentes niveles de gobierno. Por lo que la misma debe expresar una visión integral del turismo a nivel nacional, de manera que pueda constituir un factor de equilibrio, articulación e integración de los esfuerzos que realizan los citados gobiernos en pro del desarrollo de la actividad. Cabe decir que para precisar el alcance de dicha política, normalmente se le denomina “Política Nacional de Turismo”. En algunos países incluso, se llega a indicar que sus directrices “no son negociables y de acatamiento obligatorio para la industria turística nacional”. Como es el caso concreto de lo especificado por Costa Rica en su Plan de Acción 2002-2012. 2 ____________________ 1. Miguel A. Acerenza, Planificación estratégica del turismo, en Revista Estudios Turísticos, Instituto Español de Turismo, núm. 85, 1985, pp. 47-70 2. Costa Rica, Políticas institucionales, Instituto Costarricense de Turismo (ICT), 2004 Como lo mencionáramos en el artículo anterior, las directrices de la política turística tiene que ajustarse a los lineamientos que marca la Ley de Turismo para el desarrollo del sector, a los efectos del logro de un turismo capaz de satisfacer los deseos y expectativas de los turistas, socialmente justo para las comunidades receptoras, respetuoso del medio ambientes y de los recursos naturales, y económicamente rentable para la industria turística. Bases en las que se sustenta el turismo sostenible. MECANISMOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA POLÍTICA TURÍSTICA Las directrices de la política turística nacional se tienen que traducir en planes y programas de acción. El primero de estos planes es el Plan Estratégico de Desarrollo del Turismo, que es el que define los objetivos generales a largo plazo del sector, los cuales deben ser congruentes con los objetivos generales hacia los cuales apunta el Plan Nacional de Desarrollo, establece las estrategias que se adoptarán para el logro de los mismos, y precisa el uso de los recursos que se utilizarán con ese fin. El Plan Estratégico de Desarrollo del Turismo por tanto, constituye la guía que orienta todas las acciones que debe llevar a cabo el Órgano Rector del Turismo encaminadas al logro de los objetivos de largo plazo del sector. La implementación de dicho plan estratégico se lleva a cabo mediante los Planes Nacionales de Turismo de ejecución anual, los cuales deben contar con objetivos claros, estrategia definida, descripción de las acciones a desarrollar, tiempo para la obtención de los resultados, y asignación de responsabilidades por la ejecución de las mismas. Los Planes Nacionales de Turismo de ejecución anual son planes operativos que tienen un doble propósito. Además de ser el medio para la implementación del plan estratégico y vigilar el avance de la marcha de las acciones hacia el logro de los objetivos de largo plazo propuestos en el citado plan, constituye el principal instrumento para el control y la evaluación la eficacia de la gestión llevada a cabo por el Órgano Rector del Turismo en la conducción del sector. En el próximo y último artículo de esta serie, que tratará de la conducción del turismo, plantearemos algunas sugerencias que a nuestro entender, pueden mejorar significativamente los resultados en la conducción del sector.

lunes, 28 de mayo de 2018

Gestión pública del turismo II: Contenido de la Ley Nacional de Turismo

En el artículo anterior nos ocupamos de la incorporación del turismo a la Administración Pública y mencionamos, aunque brevemente, el marco legal en el cual se sustenta su desarrollo. En este artículo ampliamos la información sobre el contenido del citado marco legal, explicando el carácter y contenido de la Ley Nacional de Turismo y alertando sobre la revisión y actualización de la misma. CARÁCTER Y CONTENIDEO DE LA LEY NACIONAL DE TURISMO Normalmente esta Ley es declarada de orden público e interés social, y de observancia obligatoria en todo el territorio nacional. En ella se establece el objeto de la misma que, por lo general, tiene como propósito coadyuvar al desarrollo económico y contribuir al progreso y bienestar de la población, y se precisan los principios a los cuales deberá ajustarse la promoción y desarrollo del sector. En la misma se designa y establece la competencia del Organismo de Turismo (que en adelante denominaremos Órgano Rector) que tendrá a su cargo la promoción y desarrollo del sector, otorgándole al mismo el derecho a conocer en materia turística en relación a otros órganos y dependencia de la Administración Pública, y se efectúa un pormenorizado detalle de las funciones que éste deberá cumplir en ejercicio de sus cometidos. Destacando en este punto la facultad para formular y someter a la aprobación superior la Política Turística, la cual debe traducirse en planes y programas destinados al desarrollo del sector. En lo que corresponde ya al desempeño del órgano rector que estará al frente de la conducción del sector, la Ley le establece la obligación de elaborar el Plan Estratégico de Desarrollo Turístico, cuyos objetivos tienen que ser congruentes con los objetivos hacia los cuales apunta el Plan Estratégico de Desarrollo del País, y de establecer los mecanismos de implementación del mismo mediante la ejecución de los Planes Operativos Anuales. Finalmente la Ley establece los aspectos normativos relacionados con la prestación de los servicios turísticos y otras facilidades de uso turístico. REVISIÓN Y ACTUALIZACIÓN DE LA LEY DE TURISMO Ahora bien, en las condiciones en las cuales debe llevarse a cabo la conducción del turismo pueden registrarse cambios que incidan sobre el desarrollo del sector, y por consiguiente, en la gestión del órgano rector del turismo. Cambios que pueden dar origen a la necesidad de revisar y actualizar la ley de turismo vigente, no sólo para adaptarla a las nuevas condiciones imperantes, sino también para enmendar las posibles omisiones o errores observados en la Ley vigente, que pudieran dificultar el control y la evaluación del desempeño de la administración del turismo en turno, a los efectos de poder determinar la eficacia de la misma en la conducción del sector. Razón por la cual la Ley tiene que ser revisada y actualizada en el caso de que se observen cambios significativos en las condiciones, o bien, si se detectan errores u omisiones en la Ley vigente que deban ser enmendados para un mejor del control y evaluación de la gestión del turismo. En el próximo capítulo nos ocuparemos de la política turística, instrumento mediante el cual el órgano rector ordena, promueve y conduce la actividad a nivel nacional.

martes, 15 de mayo de 2018

Gestión pública del turismo I: Turismo y Administración Pública

El turismo no ha sido una de las actividades tradicionales de la Administración Pública, como muchas veces se piensa. Es en realidad una actividad incorporada a esta recién al término de la Primera Guerra Mundial, como se podrá observar en los breves antecedentes que exponemos en este primer artículo de la serie que trata de la Gestión Pública del turismo. INCORPORACIÓN DEL TURISMO A LA ADMINISTRACIÓN PUBLICA Desde que se establecen las bases de lo que hoy conocemos como “turismo moderno” de mediados del siglo XIX, hasta inicios de la Primera Guerra Mundial (1914-1919), ya en pleno siglo XX, sólo dos países habían incorporado el turismo a la Administración Pública; España al crear en 1905 la entonces Comisión de Turismo, primer órgano específico de la administración española dedicado al fomento del turismo, y Francia que crea su Oficina Nacional de Turismo en 1910. Hasta entonces el turismo evolucionó en forma espontánea, alcanzado un considerable grado de desarrollo como consecuencia de su propia dinámica. Al terminar la Primera Guerra Mundial el turismo tomó un nuevo ímpetu mostrando un gran progreso en su evolución, y muchos países se interesaron en promover su desarrollo en virtud de los indudables beneficios, en especial de índole económica y social, que la actividad turística brindaba a los países receptores. Por lo que estimulados por tal posibilidad los países comenzaron a incorporar al turismo a las actividades de la Administración Pública a los efectos de que los citados beneficios pudieran contribuir al logro de sus objetivos, que no son otros más que el progreso y el bienestar de la población. De tal forma que en 1924 existían ya en Europa muchos órganos creados con este fin, los cuales ese mismo año se reunieron para crear la entonces denominada Unión Internacional de Organizaciones Oficiales para la Propaganda Turística, entidad antecesora de la Unión Internacional de Organismos Oficiales de Turismo (UIOOT), que más tarde se convertiría en la actual Organización Mundial del Turismo (OMT). Al primer congreso de la citada Unión Internacional de Organismos para la Propaganda Turística, celebrado en La Haya en 1925, asistieron 14 delegados de los órganos de turismo de los países europeos, que en ese tiempo promovían en forma oficial la actividad turística. Como dato interesante al respecto cabe mencionar que en Inglaterra, país donde se origina el turismo en el mundo occidental, la Oficina Británica de Turismo (BTA, por sus siglas en inglés), fue creada recién en el año 1969. MARCO JURÍDICO DEL DESARROLLO DEL TURISMO Ahora bien, al incorporar el turismo a la Administración Pública los Estados tienen que establecer, al igual que en otros sectores, el marco legal dentro del cual se promoverá y desarrollara la actividad para que esta pueda efectivamente contribuir al desarrollo y el bienestar de la población, que es el propósito por el cual se encara su promoción. El citado marco legal normalmente está delimitado por la Ley Nacional de Turismo (que puede tener distintos nombres en distintos países) el cual establece los objetivos generales del desarrollo del sector y precisa el órgano de la Administración Pública al cual se le confiere la facultad para promover, estimular y desarrollar el turismo a nivel nacional, con el derecho a conocer en materia turística en relación a otras órganos y dependencias de la Administración Pública. Confiriéndole además a dicho órgano la responsabilidad de formular la “Política Turística”, así como los mecanismos mediante los cuales esta debe ser ejecutada. La política turística es la que marca las directrices dentro de las cuales deben encararse todas las acciones tendientes a la conducción del turismo por parte del Estado, por lo que dichas directrices tienen que ajustarse obligatoriamente a las pautas que marca la Ley Nacional de Turismo para el desarrollo del sector en el contexto de la Administración Pública. Como se puede observar la conducción del turismo en el contexto de la Administración Pública no queda al libre albedrio del funcionario en turno a cargo del sector, llámese éste Ministro, Secretario o Director de Turismo, sino que ello está claramente especificado en el marco de actuación que les establece la Ley Nacional de Turismo. Esta es la que les precisa que es lo que deben hacer. Como hacerlo es el cometido de estos, y el resultado del cumplimiento de sus directrices es el que determina la eficacia de los mismos en la conducción del sector. En el próximo artículo nos extenderemos en más detalles sobre el la estructura y contenido de una Ley Nacional de Turismo.

lunes, 7 de mayo de 2018

REFLEXIONES SOBRE LA POLÍTICA DE CLUSTERS

En los artículos anteriores conceptualizamos los clusters, y comentamos algunas experiencias de su aplicación en turismo. Por lo que, a modo de conclusión, pensamos que es conveniente reflexionar sobre ciertos aspectos que deben considerarse al definir una política de clusters con el propósito de mejorar la competitividad de un destino turístico. A continuación entonces nuestro punto de vista al respecto. DEFINICIÓN DE UNA POLÍTICA DE CLUSTERS EFICAZ Como se ha visto, aunque no imposible, no es muy fácil la constitución un cluster empresarial en turismo, cuando ello implica la asociación de varias empresas para el desarrollo y explotación de un producto turístico de conjunto. Varios factores crean tal dificultad; el tamaño de las empresas, su baja escala de operación, la capacidad financiera, y su falta de visión a largo plazo en la conducción de sus negocios. Los clusters institucionales son mucho más factibles, puesto que se puede optar, por lo menos, entre dos modelos de clusters diferentes, tal como vimos en los artículos anteriores. Evidentemente mucho más complejos, pero sin duda ambos modelos válidos y exitosos en el logro de sus objetivos finales, que no son otros que el fortalecimiento de la competitividad de los destinos en su conjunto en los mercados turísticos. Por lo que a modo de conclusión destacaremos algunos aspectos que, a nuestro entender, ayudaría en la definición de una política de clusters para el fortalecimiento de la competitividad de un destino turístico, a saber: Primero. Los clusters tienen ser considerados una estrategia competitiva a largo plazo, por lo que sus acciones deben tener un horizonte temporal que vaya más allá de los períodos gubernamentales. Segundo. La iniciativa debiera ser liderada por una entidad que tenga legitimidad, y que no esté sujeta a los vaivenes de las políticas de los gobiernos en turno. Tercero. La conducción de las actividades del cluster debe estar a cargo de una persona con conocimientos y probada experiencia en la materia o en marketing turístico, designada por la entidad que lidere la iniciativa, y que responda a esta. Cuarto. Debe existir, y si no existe se tiene que promover, una actitud competitiva en los actores que conforman el conjunto, incluida en ellos a la población local. Actitud que debe manifestarse en una disposición de ánimo para buscar una clara diferenciación del destino frente a los destinos competidores. Consideramos que la contemplación de los aspectos señalados puede contribuir significativamente al éxito de una Política de Clusters eficaz, destinada a fortalecer la competitividad de un destino turístico. Por lo que, en nuestra opinión, de no ser contemplados dichos aspectos en el proceso de toma de decisiones para la definición de la mencionada política, se cometería una seria omisión y la misma correría el riesgo de fracasar y no alcanzar los propósitos deseados.

domingo, 29 de abril de 2018

CLUSTERS TURISTICOS INSTITUCIONALES (2da. Parte)

En el artículo anterior comentamos el modelo de cluster institucional desarrollado en la República Dominicana. En este artículo veremos otra experiencia de cluster que difiere en su constitución, por cuanto busca el fortalecimiento de la competitividad del conjunto de empresas relacionadas con el turismo receptivo, y es el modelo desarrollado por la ciudad de Medellín, en Colombia. EL MODELO DE CLUSTER INSTITUCIONAL DE LA CIUDAD DE MEDELLÍN El Cluster Institucional de Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones de la ciudad de Medellín es otro modelo a considerar cuando se estudien políticas para el desarrollo de este tipo de instrumentos para el fortalecimiento de la competitividad de un destino. Tiene como propósito; “promover la cultura de integración institucional para la construcción de redes y generación de nuevos negocios, con el fin de mejorar la competitividad empresarial y el posicionamiento de Medellín como ciudad de turismo, ferias, negocios y convenciones con un perfil internacional”. El cluster no contempla el turismo emisivo, por lo que enfoca sus actividades hacia el turismo receptivo, unas 300 empresas relacionadas con este tipo de turismo, entre las que se encuentran; alojamiento en todas sus modalidades, restaurantes, transporte turístico especializado, operadores y agencias de viajes de turismo receptivo. Así como recintos feriales, empresas de logística vinculadas a estos, operadores de congresos y eventos, y en periodistas especializados en turismo. En estos campos ha capacitado a 210 empresas, y apoyado 38 solicitudes de crédito, la mayoría de ellas presentadas por micro empresas. Muchos son los aportes que el cluster ha logrado para el desarrollo y la competitividad de la ciudad como destino turístico de primer orden, pero mencionaremos sólo aquellos que consideramos más importantes: a) Formación del talento humano, contribuyendo a la mejora de programas educativos relacionados con el turismo receptivo con estándares internacionales. b) Fortalecimiento empresarial e institucional para posicionar a la ciudad como destino de negocios en el ámbito internacional. c) Colaboración en la estructuración de los planes y programas de Desarrollo turístico de Medellín. d) Elaboración y coordinación de planes y programas de marketing y promoción turística conjuntos. Por el éxito obtenido en la consecución de sus objetivos, al haber incrementado considerablemente el número de congreso y convenciones en la ciudad, y haberla convertido en el segundo destino en la captación del turismo internacional en el país después de Cartagena, superando incluso a la ciudad de Bogotá, en el 2010 recibió el premio ONU Habitat otorgado por las Naciones Unidas, y el reconocimiento de la Revista Business Destination Travel como el mejor destino corporativo de Sudamérica. Hasta aquí entonces, los comentarios sobre algunos de los emprendimientos encarados para fortalecer la competitividad de los destinos turísticos. La experiencia de los resultados obtenidos nos sugiere algunas reflexiones que estimamos pueden ayudar a definir políticas eficaces para la adopción de este tipo de instrumentos. Reflexiones que serán el propósito del siguiente y último artículo de esta serie.

miércoles, 18 de abril de 2018

CLUSTERS TURÍSTICOS INSTITUCIONALES (1ra. Parte)

En Latinoamérica existen dos clusters institucionales que por sus características y resultado obtenido han merecido el reconocimiento internacional. Ellos son; el modelo de cluster institucional desarrollado en la Republica Dominicana, y el constituido en la ciudad de Medellín, en Colombia. En este artículo comentaremos el modelo de la República Dominicana. EL MODELO DE CLUSTER DE LA REPÚBLICA DOMINICANA El Consejo Nacional de Competitividad de la República Dominicana en su Programa de Innovación para el Desarrollo de Ventajas competitivas del año 2004, creo, apoyó y consolidó más de 10 clusters de tipo institucional, en un número igual de destinos turísticos en el país, con el objetivo de cambiar el modelo de turismo imperante de enclave y todo incluido, caracterizado por un bajo efecto multiplicador en la economía local y escasa integración de la comunidad al desarrollo, por un nuevo modelo de desarrollo turístico que denominó competitivo y sustentable. La política de clusters adoptada con tal propósito ha sido muy beneficiosa para el desarrollo y la competitividad de los destinos turísticos, a juzgar por los resultados de los aportes que esta ha hecho al fortalecimiento competitivo de los mismos. No vamos a señalar aquí los aportes a cada destino en particular por cuanto cada uno de ellos tenía su propia problemática y tendríamos que extendernos demasiado, pero sí mencionar los aportes que dicha política ha efectuado al conjunto de clusters y que a nuestro entender merecen ser destacados, por lo que a continuación los pasamos a detallar. a) Elaboración de planes de ordenamiento territorial consensuados. b) Promoción de la inversión pública y privada para mejorar la infraestructura, el medioambiente y la calidad de vida en los destinos. c) Sensibilización sobre la importancia de proteger el entorno y conservación del medioambiente. d) Fortalecimiento de la micro y pequeñas empresas turísticas a través de formalización, capacitación y mecanismos que faciliten su financiamiento. e) Asesoramiento en la elaboración de planes de negocios y estrategias competitivas f) Colaboración en la formulación de estrategias conjuntas de comunicaciones y marketing. La persona que mejor explica el acierto de esta iniciativa es la propia Asesora en Turismo Sostenible del Consejo Nacional de Competitividad de la República Dominicana, Tamara V. Vásquez, quien atribuyó como principal factor clave de éxito del modelo de clusters al hecho de que, según sus palabras, “el mismo induce al pensamiento estratégico, apunta sus acciones hacia el cambio de paradigmas y contribuye a la sensibilización sobre la importancia de propiciar transformaciones locales basadas en una mejor inclusión y generación de capital social colectivo. 1 Sin duda, el modelo de clusters desarrollados en la República Dominicana es un ejemplo a considerar cuando se estudien iniciativas tendientes a la formulación de políticas para el desarrollo de este tipo de instrumento, con el fin de fortalecer la competitividad del conjunto en un destino turístico. En el próximo artículo comentaremos la experiencia de la ciudad de Medellín. ______________________ 1. Javier Noguera, Dominicana necesita redimensionar su Competitividad Turística, www.arecoa.com, Junio 20 de 2012

jueves, 5 de abril de 2018

CLUSTER UNA ALTERNATIVA PARA FORTALECER LA COMPETITIVAD II: Clusters turísticos empresariales

Establecido el marco conceptual que considerábamos conveniente precisar en torno a los clusters, analizaremos ahora la posibilidad de aplicar este concepto en el campo del turismo, tanto a nivel empresarial como institucional, explicando los resultados obtenido en las iniciativas que se han llevado a cabo en tal sentido, comenzando por los denominados clusters empresariales. CLUSTERS TURÍSTICOS EMPRESARIALES Si bien es cierto que la OCDE considera que el concepto cluster no resulta aplicable cuando las empresas pertenecen a un mismo sector, por el hecho de no existir economías de escala, debe decirse que el propósito de agruparse para obtener economías de escala se da fundamentalmente en las empresas del sector industrial. En el caso de los servicios la finalidad del agrupamiento de las empresas del sector puede estar relacionada con la explotación comercial de un segmento o nicho de mercado específico. Por lo que en turismo podría darse esta posibilidad. Sin embargo la estructura del sector en los destinos turísticos no es muy propicia para ello. El tejido empresarial está compuesto por micro y pequeñas empresas, en su gran mayoría micro, las que con la excepción de los pequeños y medianos hoteles que son propietarios de sus inmuebles, no son sujetas de crédito por carecer de activos fijos que puedan respaldar una solicitud de financiamiento para el desarrollo de sus negocios. Por lo general no existe tampoco un entramado de relaciones tanto vertical como horizontal o transversal entre las empresas. Sus relaciones no van más allá de acuerdos comerciales entre los proveedores de servicios turísticos y sus intermediarios relacionados con los niveles de comisión por la venta de los servicios. Prácticamente no se asocian para el desarrollo de productos conjuntos, lo que pone en evidencia la falta de visión de largo plazo en la conducción de los negocios, requerimiento este imprescindible para poder integrarse en un cluster. En adición a lo anterior, debe decirse que además de mantener una escala mínima de operación, las empresas deben desarrollar sus actividades en un ambiente altamente competitivo, lo que las obliga a mantener una cierta reserva sobre los mercados, sus clientes, y desde luego, sobre sus estrategias comerciales. Todo lo cual constituye también un obstáculo para lograr la confianza y cooperación necesaria para la asociación con otras empresas, principios en los cuales debe sustentarse la integración y desarrollo de un cluster empresarial. Algunos de los proyectos encarados en tal sentido no han tenido éxito, y como prueba de ello mencionaremos el resultado de la iniciativa emprendida para desarrollar un cluster empresarial en Punta del Este, Uruguay, en el año 2007, mediante un acuerdo de cooperación con la Unión Europea, cuyos antecedentes están disponibles en la red. El diagnóstico de situación de la estructura empresarial local realizado al efecto, mencionaba que cada segmento de la oferta perseguía su propia lógica y política de competencia vinculada a la calidad o al precio, e indicaba que la calidad era considerada en nichos empresariales, cada uno independiente, sin reglas o niveles comúnmente aceptados, y mencionaba en forma textual; “actualmente es notoria la ausencia de una dirección, estratégica o visión compartida de trabajo. Esta ausencia se vuelve más evidente en los periodos de dificultad, cuando la oferta espontáneamente organizada no es adecuada para producir señales significativas y sencillas, a interpretar por empresas de varios tipos, sin interrelaciones organizadas, y manejadas en su mayoría por personal con baja formación profesional” 1 Como se puede observar, el diagnóstico ponía de manifiesto que las condiciones de la estructura empresarial no eran propicias para la constitución de un cluster empresarial en el destino. Las empresas actuaban en forma independiente sin interrelación entre ellas. Pero sin duda lo más importante a destacar, es que mencionaba que la mayoría de ellas eran manejadas por personal con baja formación profesional, carente de una visión compartida de los negocios. No obstante lo cual se efectuó una convocatoria para la presentación de propuestas de perfiles de productos turísticos colectivos, relacionados con el cluster empresarial de Punta del Este y su visión estratégica, a la cual podían postular empresas del sector turismo y proveedores de las mismas. Estableciéndose en dicha convocatoria como requisito para la presentación de las propuestas, un mínimo de 4 empresas. _______________________ 1. Diagnóstico Participativo del Cluster de Punta del Este, Setiembre de 2007, pág. 40 (disponible en la red)

martes, 27 de marzo de 2018

CLUSTER UNA ALTERNATIVA PARA FORTALECER LA COMPETITIVIDAD I: Marco conceptual

En los últimos años se ha notado una creciente tendencia, tanto en España como en Iberoamérica, hacia la creación de los clusters para el fortalecimiento de la competitividad de los destinos turísticos. Tendencia esta que nos motivó a escribir una serie de artículos, en los cuales hacemos algunas reflexiones sobre la aplicación y el verdadero alcance de los mismos en el campo del turismo. Artículos que comenzamos hoy conceptualizando a este importante instrumento competitivo. CONCEPTUALIZACIÓN DE LOS CLUSTERS Si bien es cierto que en la mayoría de la bibliografía existente sobre clusters se adjudica la introducción del concepto a la publicación de la obra de M. Porter “La ventaja competitiva de las naciones”, en 1990, la verdad es que Porter define el concepto como tal recién en 1998 en el artículo titulado “Clusters and the new economics of competition”, publicado en la revista Harvar Business Review, Nov.-Dec. de 1998. Y lo hace de la siguiente manera: “Un grupo geográficamente próximo de compañías interconectadas e instituciones asociadas, en un campo particular, vinculadas por características comunes y complementarias. Incluyendo compañías de productos finales o servicios, proveedores, instituciones financieras y empresas en industrias conexas” De acuerdo con esta definición, para que una agrupación de empresas pueda ser considerada como un cluster, tiene que reunir ciertas condiciones. Algunas de las cuales pasamos a detallar En primer lugar, debe tener una expresión espacial, la cual normalmente está determinada por la relación de cercanía o proximidad entre las empresas que conforman el grupo. Por lo que el término cluster, puede ser aplicado a una región, una ciudad, o a un destino turístico. Segundo, tiene que existir una interrelación entre las empresas que integran el grupo. En otras palabras, tiene que haber una relación de colaboración y cooperación entre sus integrantes. Condición esta que distingue a los clusters de las agrupaciones, llamadas conglomerados, que si bien constituyen concentraciones geográficas de empresas o de actividades, sus integrantes no necesariamente tienen que estar directamente relacionados entre sí. Aspecto este importante por cuanto frecuentemente se emplean indistintamente ambos términos como si fueran la misma cosa, cuando en realidad existente diferencias apreciables entre ellos. Tercero, los clusters no sólo están constituidos por empresas, sino que pueden incluir también a organizaciones o instituciones relacionadas con la actividad, por lo que existen clusters empresariales y clusters institucionales. Los primeros tienen como propósito obtener economías de escala que les permita incrementar la competitividad de sus productos o servicios, mientras que los segundos tienen como finalidad mejorar la competitividad del conjunto. Hechas las aclaraciones que consideramos oportunas en cuanto a las condiciones que debe reunir un cluster para que pueda ser catalogado como tal, y establecida la diferencia entre un cluster y un conglomerado, tenemos que hacer mención ahora a una importante restricción que tiene el concepto de cluster, el cual no puede ser aplicado en todos los casos. En efecto, el Grupo Especializado de la OCDE considera que “el concepto de cluster no resulta aplicable cuando las empresas pertenecen a un mismo sector, aunque existan actividades de cooperación para ciertas acciones, dado que no existen economías de escala ni alcance”. Aclarando que en este caso la palabra “alcance” está directamente relacionada a las economías de escala, y se refiere a la incapacidad de las empresas para involucrarse en más de una línea de negocios cuando no tienen una escala mínima de operación. Esta restricción es particularmente importante en el sector turismo, y es precisamente una de las causas por las cuales no han prosperado los clusters empresariales en este campo, como veremos en próximo artículo.

jueves, 8 de marzo de 2018

COMPETITIVIDAD DE LOS DESTINOS TURÍSTICOS V: Fortalecimiento de la competitividad del destino (2da. Parte)

El ambiente competitivo que caracteriza a los mercados turísticos en la actualidad ha convertido a la mejora continua de los productos y servicios que se ofrecen, así como al incremento de la capacidad competitiva de las empresas turísticas locales, en requisitos impostergables por tratarse de factores básicos en los cuales se sustenta la competitividad del destino. Razón por la cual en este último artículo nos ocuparemos, no solo de las acciones que pueden llevarse a cabo para el mejoramiento de dichos aspectos, sino también de comentar la necesidad de contar con un alto nivel en la gestión de marketing del destino para poder competir con éxito en los mercados. MEJORAMIENTO CONTINUO DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS Aunque todos los productos y servicios que ofrece un destino deben contar con altos estándares de calidad, no cabe duda que a los que tiene que prestarse mayor atención son a las facilidades hoteleras y a la prestación de los servicios turísticos. A continuación algunas acciones para el mejoramiento continuo de los mismos. Facilidades hoteleras. Las acciones que pueden tomarse con dicho propósito son: a) Monitorear en forma permanente (por categoría) los estándares de calidad y los precios ofrecidos por los hoteles de los destinos competidores en la región. b) Verificar que los hoteles del destino mantengan de acuerdo a su categoría niveles similares, o mejor aún, estándares superiores a los de los hoteles de los destinos competidores. c) Implantar, con carácter obligatorio, normas de higiene y seguridad en todas las categorías, incluso en todos los establecimientos que expendan alimentos y bebidas (internos y externos), sean estos turísticos o no. Servicios turísticos. En cuanto a los servicios turísticos, debe decirse que debido a la gran dependencia que estos tienen del factor humano requieren de un esfuerzo continuo para mantener buenos niveles de calidad en su prestación, para evitar fallas que afecten la imagen del lugar. Por lo que se sugieren las siguientes medidas: a) Programas de apoyo a la formación y entrenamiento del personal adscripto a la prestación de los servicios, incluidos cursos de refresco y actualización, con énfasis en los pequeños y medianos hoteles de administración familiar. b) Otorgamiento de becas para la formación de instructores internos en las empresas, para que estas puedan entrenar permanente a su personal. INCREMENTO DE LA CAPACIDAD COMPETITIVA DE LAS EMPRESAS Como es muy difícil que todas las empresas de un destino cuenten con esa capacidad, dado que la mayoría de ellas son pequeñas y medianas. Es necesario apoyarlas con acciones que les permitan desarrollar tal capacidad y, en su caso, incrementarla. Algunas de las acciones que puede tomarse en ese sentido son: a) Implementar programas de capacitación destinados al desarrollo de habilidades para el manejo de los factores competitivos en las actividades destinadas a la promoción y venta de sus servicios. b) Asesorar a las empresas en la implantación de procedimientos para la rectificación de errores en la prestación de los servicios. c) Promover la adopción de un código de ética, con pautas de conducta cuyo cumplimiento constituya una garantía de calidad, y reduzca el riesgo percibido en la contratación de los servicios por parte de los turistas. EXIGENCIA DE UN ALTO NIVEL EN LA GESTIÓN DE MARKETING DEL DESTINO Finalmente debe decirse que las condiciones de intensa competencia en las cuales debe actuar el destino, exige que quienes deban conducir la gestión de marketing del mismo tengan un perfil cada vez más especializado en términos de conocimientos, experiencia, y habilidad, así como el mantenimiento de una actitud competitiva en el ejercicio de sus funciones. No es posible aceptar ya la improvisación de asignar para la conducción de la gestión de marketing del destino a personas incompetentes, carentes de formación, experiencia y habilidad, para desempeñarse en una función que es vital para el desarrollo del destino.

jueves, 1 de marzo de 2018

COMPETITIVIDAD DE LOS DESTINOS TURÍSTICOS IV: Fortalecimiento de la competitividad del destino (1ra. Parte)

Expuestos los distintos factores que inciden en la competitividad del destino, veamos ahora algunas de las medidas que pueden adoptarse para fortalecer la competitividad del lugar. Comenzando por mencionar las acciones que se pueden tomar para el mejoramiento del entorno y la imagen urbana, y la preservación de la calidad del medio ambiente y los recursos naturales. MEJORAMIENTO DEL ENTORNO Y LA IMAGEN URBANA Para evitar el deterioro, y en su caso, regenerar el entorno y la imagen urbana del destino, si estos han sido afectados, pueden adoptarse algunas de las medidas que se sugieren a continuación. En el ámbito del entorno a) Establecer normas edilicias para que el núcleo urbano se desarrolle en armonía con el entorno del lugar, y no modificarlas por presiones de desarrolladores inmobiliarios b) Evitar el exceso de urbanización, que conlleva a una progresión degradación del entorno paisajístico, con la consiguiente pérdida del encanto del lugar. c) Recuperar espacios verdes y, en su caso, revitalizar los espacios que han perdido funcionalidad. En el ámbito de la imagen urbana a) Cuidado de los accesos al destino, la red vial local, y los estacionamiento cercanos a los atractivos. b) Embellecimiento del entorno visual; paseos públicos, espacios de convivencia, iluminación y adecuada señalización c) Mejorar y el embellecimiento de las zonas históricas y los vestigios de culturas antiguas, si las hubiere. Podríamos extendernos más, pero pensamos que estos son los aspectos mínimos que un destino debe cuidar para que el deterioro del entorno y la imagen urbana del lugar no pierda atractividad, y afecte su competitividad. PRESERVACIÓN DEL MEDIO AMBIENTE Y LOS RECURSOS NATURALES La preservación de la calidad medioambiental local requiere la adopción de medidas, tanto en el ámbito de la conservación como en el de la protección de los recursos naturales de uso turístico, algunas de las medidas a considerar con ese propósito pueden ser: En el ámbito de la conservación ambiental a) Establecer normas y procedimientos para la conservación del medio ambiente local, y en su caso, hacer cumplir las disposiciones normativas existentes. b) Monitorear las condiciones ambientales mediante el establecimiento de indicadores de alerta temprana sobre posible afectación a las condiciones ambientales, y poder así tomar las acciones pertinentes. En el ámbito de los recursos naturales de uso turístico a) Protección de arrecifes, manglares, dunas y vegetación costera. b) Establecer normas y procedimientos para la práctica de las actividades turísticas y recreativas en los recursos naturales, en especial las actividades denominadas “ecoturísticas” que, por lo general, se desarrollan en ecosistemas frágiles. c) Evitar la sobreexplotación de los recursos naturales, más allá de su capacidad de soporte. Respecto a la última medida sugerida, como la experiencia indica que el deterioro de los recursos naturales de uso turístico es resultado de una sobre explotación de los mismos más allá de su capacidad de soporte, de no existir disposiciones de carácter nacional específicas, el destino puede adoptar en el ámbito espacial de su competencia, medidas pertinentes para la protección de los mismos. En el próximo artículo comentaremos las posibles acciones a tomar para el fortalecimiento de la competitividad de los productos y servicios, la capacidad competitiva de las empresas, y en la gestión de marketing del organismo de turismo local.

jueves, 22 de febrero de 2018

COMPETITIVIDAD DE LOS DESTINOS TURÍSTICOS III: Incidencia de los factores intangibles en la competitividad

Visto la incidencia de los factores tangibles en la competitividad del destino, veamos ahora la de los factores intangibles, la cual se manifiesta en; la calidad integral del destino, la calidad de las facilidades y servicios turísticos ofrecidos, en la innovación y habilidad en la gestión de marketing. Aspectos estos que enseguida pasamos a comentar. CALIDAD INTEGRAL DEL DESTINO TURÍSTICO El destino turístico ofrece atractivos, infraestructura y facilidades para satisfacer las motivaciones y expectativas de los turistas, y la insatisfacción que ellos puedan tener en algunos de esos elementos puede generar percepciones negativas que afecten la imagen del lugar, dado que los turistas perciben la oferta de dichos elementos como un todo. La calidad de los elementos mencionado se ha convierte por tanto en uno de los factores que pueden incidir fuertemente en la competitividad del destino, y enseguida explicaremos porque. Calidad paisajística del entorno y de la imagen urbana. Es la primera impresión que tiene el turista al llegar al lugar, e influye en la percepción escenográfica del conjunto. Una mala percepción en cuanto a la calidad del entorno y la imagen urbana puede comprometer la competitividad del destino. Calidad del medio ambiente y los recursos naturales. Tanto el deterioro del medio ambiente, como el de los recursos naturales de uso turístico, constituye otra de las causas de la perdida de atractividad de un destino. Deterioro que puede ser debido incluso a la fuerte presión que ejercen los desarrolladores turísticos sobre las autoridades locales para lograr la autorización de sus proyectos de inversión. Calidad de los servicios públicos del lugar. El descuido de parques y jardines públicos. Falta de señalización, iluminación insuficiente e inseguridad en las zonas de actividad turísticas. Descuido de la limpieza urbana, falta de higiene en los servicios sanitarios públicos, si existen. Así como la ausencia de Servicios de Información y Asistencia Turística los feriados y fines de semana, períodos de mayor afluencia de turistas Son todos aspectos que tienen un efecto negativo en la percepción de los turistas. CALIDAD DE LOS SERVICIOS Y FACILIDADES TURÍSTICAS OFRECIDOS La calidad de las facilidades y servicios turísticos influyen también en la competitividad. Permiten la permanencia de los turistas en el destino y el disfrute de los atractivos que ofrece el lugar, por lo que deben ser objeto de una preocupación constante. Algunos comentarios al respecto. Calidad de las instalaciones hoteleras. La obsolescencia de las instalaciones de los hoteles, especialmente de los pequeños y medianos que por lo general representan el mayor porcentaje de los establecimientos de alojamiento y son manejados por sus propios dueños, propicia que estos pierdan calidad y perjudique la competitividad del destino en su conjunto Por lo que en los programas de mejora continua de los productos y servicios que debe mantener el destino, se tiene que prever su rejuvenecimiento a los efectos de evitar la obsolescencia de las mismas. Calidad de la prestación de los servicios turísticos. El carácter intangible del servicios turístico y la gran dependencia que éste tiene del factor humano, hace que la calidad del mismo (que se conoce también como calidad funcional) tenga influencia también en la competitividad, por lo que requiere un esfuerzo constante, no sólo en su formación, sino también en su adiestramiento y reciclaje, a los efectos de mantener un nivel de calidad lo más uniforme posible en la atención y prestación de los servicios. INNOVACIÓN Y HABILIDAD EN LA GESTIÓN DE MARKETING La introducción de nuevas atracciones y la innovación en productos y servicios ayuda a diferenciar al lugar de los destinos competidores y contribuye al incremento de su competitividad. Su ausencia propicia la monotonía y hace que los turistas pierdan el interés por visitarlo, especialmente cuando se trata de destinos de visita frecuente como lo son los destinos de sol y playa. Respecto a la habilidad de gestión, debe decirse que la alta competencia que caracteriza en la actualidad a los mercados turísticos está exigiendo, cada vez más, mayor competencia y habilidad en la conducción de las actividades de marketing. Por lo que la habilidad para gestionar las actividades de marketing del destino constituye, sin duda, uno de los factores fundamentales para un buen desempeño competitivo del mismo. En los próximos artículos trataremos las acciones que pueden tomarse para fortalecer la capacidad competitiva del destino.

jueves, 15 de febrero de 2018

COMPETITIVIDAD DE LOS DESTINOS TURÍSTICOS II: Incidencia de los factores tangibles en la competitividad

Como lo mencionáramos en el artículo anterior, el producto y el precio constituyen los principales factores tangibles que inciden en la competitividad de un destino. Por cuanto los mismos no solo deben ser capaz de satisfacer las motivaciones de los turistas y estar al alcance de sus posibilidades económicas, sino también contar con poder competitivo frente a las ofertas de los destinos competidores. Requisitos estos que obligan a considerar dos aspectos importantes en la competitividad del destino; la atractividad del lugar y sus ventajas competitivas. De los cuales nos ocupamos en este artículo. ATRACTIVIDAD DE LOS DESTINOS TURÍSTICOS La percepción de los atractivos turísticos (sobre todo la que se tenga sobre la capacidad de los mismos para satisfacer las motivación y expectativa de los turistas) es el primer factor que influye en la atractividad del destino, debido a que existe una relación muy estrecha entre los atractivos del lugar y las motivaciones de viaje. Sobre el particular, cabe recordar que son precisamente las necesidades, los deseos o las expectativas de los turistas, los que dan origen a los distintos tipos de turismo. Por ejemplo, el deseo de contemplar y disfrutar la naturaleza da lugar al ecoturismo; las expectativas de emoción y aventura al turismo de aventura y deportes extremos, etcétera. Es importante por tanto tener presente que la percepción de la atractividad de un destino puede variar en función de los interese y motivaciones particulares de los distintos segmentos de mercados. Otro aspecto que incide en la atractividad de un destino turísticos es la percepción de la distancia a la cual dicho destino se encuentra del lugar de origen de los turistas. Aspecto este que influye sobre el tiempo y el costo del viaje para llegar al lugar. VENTAJAS COMPETITIVAS DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS Como lo mencionáramos al inicio, para que los productos y servicios que ofrece el destino puedan competir con éxito en los mercados, estos deben satisfacer las motivaciones y requerimiento de los turistas que se pretende captar, ser accesibles desde el punto de vista económico a los diferentes niveles de ingresos de los mismos y contar además con poder competitivo ante las ofertas de los destinos competidores. El primero de dichos requisitos se relaciona con la adecuación permanente de los productos y servicios a las necesidades de los distintos segmentos de mercado hacia los cuales va dirigida la oferta, y el segundo y tercero tienen que ver ya con los niveles de precios a los cuales esos productos y servicios son ofrecidos. En ambos casos se debe intentar desarrollar ventajas competitivas ante las ofertas de los destinos competidores. A continuación algunos comentarios al respecto. Adecuación de los servicios de alojamiento y facilidades turísticas En lo que se refiere a la adecuación de los productos y servicios, debe decirse que el destino debe contar con una amplia gama de opciones de alojamiento, tanto hotelero como para hotelero, para satisfacer las necesidades y requerimientos de hospedaje para turistas de diferentes niveles de ingreso (alto, medio y bajo). Adecuación que tiene que efectuarse teniendo en cuenta que las exigencias de los diferentes segmentos varía con la edad, las posibilidades económicas y el tipo de actividades turísticas y recreacionales que cada uno de ellos realiza durante su permanencia en el lugar. Ajuste de los precios de los productos y servicios a niveles competitivos En cuanto a los precios de los productos y servicios, el destino debe tener en cuenta que dada la alta elasticidad al precio que caracteriza a la demanda turística, cualquier variación significativa en el costo de los programas de viajes que se ofrezca en el mercado, tendrá una gran influencia en la selección del destino por parte de los turistas. Sobre todo en aquellos destinos cuya oferta es poco diferenciada y, por consiguiente, fácilmente sustituible, como es el caso concreto de los destinos de sol y playa. Es un hecho que, en términos generales, los turistas de niveles de ingresos medios y bajos comparan precios antes de tomar la decisión de viajar, y eligen la opción más económica. El precio constituye por tanto, uno de los factores más importantes que índice en la competitividad del destino, por lo que la competitividad en precios debe ser objeto de una preocupación constante si se desea lograr un flujo sostenido y estable de turistas al lugar. En el próximo artículo comentaremos lo relativo a la incidencia de los factores intangibles, los cuales en los últimos años han ido adquiriendo una gran relevancia en la competitividad de los destinos turísticos.

miércoles, 7 de febrero de 2018

COMPETITIVIDAD DE LOS DESTINOS TURÍSTICOS I: Conceptualización del concepto

Después de un prolongado período vacacional retomamos nuevamente el contacto con nuestros seguidores, con una nueva serie de artículos que estamos seguro que será de interés, por cuanto se trata de un aspecto que tiene una fuerte incidencia en la gestión de marketing que llevan a cabo los destinos para promover y comercializar su oferta en los mercados, y es el que tiene que ver con la competitividad. Artículos que iniciamos precisando el concepto y comentando los factores que inciden en ella. DEFINICIÓN DE COMPETITIVIDAD A NIVEL DE DESTINOS TURÍSTICOS La competitividad es un concepto que tiene múltiples y variadas interpretaciones, según el tipo y nivel de la actividad donde es empleado. Razón por la cual no se dispone todavía con una definición de carácter universal del término que cuente con una aceptación generalizada. La dificultad que existe para definir la competitividad radica en el hecho de que el término es empleado para referirse tanto a la competitividad de un país, una región o a un sector industrial, como a una corporación empresarial o una empresa individual, dando origen así a la gran variedad de interpretaciones que se le ha dado al término. Debido a esa dificultad no se ha podido precisar aún el concepto de competitividad de un destino turístico. Se han propuesto varias definiciones que intentan definir el concepto, pero no han logrado el propósito debido a las discrepancias que dichas propuestas presentan sobre los factores determinantes de la competitividad de un destino, como consecuencia de los distintos enfoques a partir de los cuales se pretende definir dicho concepto. No obstante esta complicación, pensamos que si se parte de la premisa de que un destino turístico no es más que una corporación conformada por entidades públicas y privadas (organismos de turismo y empresas prestadoras de servicios turísticos) que producen y comercializan productos y servicios en los mercados, y se tiene en cuenta que el Diccionario de la Real Academia Española define a la competitividad como “la capacidad de competir”, y que el Diccionario Oxford de Economía es más preciso aún, al definirla como “la capacidad para competir en los mercados de bienes y servicios”, la competitividad de un destino turístico podemos perfectamente definirla como “la capacidad del destino turístico para competir en las diferentes combinaciones producto-mercado, con las ofertas presentadas en esas mismas combinaciones por los destinos competidores” Así entendida la competitividad del destino turístico entonces, podemos pasar a comentar ya los distintos factores que inciden en ella, a los cuales nos referimos enseguida. FACTORES QUE INIDEN EN LA COMPETITIVIDAD DE UN DESTINO Tradicionalmente la visión que se tenía de la competitividad se limitaba a la relación calidad-precio de los productos o servicios ofrecidos. Pero en las últimas décadas, como consecuencia de la globalización de los mercados en general y de la industria turística en particular, al incrementarse la competencia se ha ampliado dicha visión, permitiendo distinguir dos grupos de factores de distinta naturaleza que inciden en la competitividad: uno que reúne a los denominados factores tangibles de la competitividad, y otro a los factores intangibles. Entre los factores tangibles de la competitividad se encuentran el producto que ofrece el destino y su precio; mientras que entre los factores intangibles, los cuales han adquirido cada vez más importancia como elementos competitivos, se destacan la calidad integral del destino, la creatividad e innovación que tenga para el desarrollo de nuevas atracciones y productos, y la actitud competitiva que adopte el lugar en su gestión de marketing. En los siguientes artículos de esta serie comentaremos con detalles la incidencia que dichos factores tienen sobre la competitividad del destino.