sábado, 25 de febrero de 2017

COMPETITIVIDAD DE DESTINOS TURÍSTICOS I: CLUSTERS UNA ALTERNATIVA

En los últimos años se ha notado una creciente tendencia, tanto en España como en Latinoamérica, hacia la creación de clusters con el fin de fortalecer la competitividad de los destinos turísticos. Tendencia esta que nos ha motivado a escribir una serie de artículos para reflexionar sobre la aplicación y el verdadero alcance de esta herramienta en el campo específico del turismo. Artículos que comenzaremos aclarando el concepto de cluster y explicando las condiciones que este debe reunir para que pueda ser considerado como tal. CONCEPTUALIZACIÓN DE LOS CLUSTERS Si bien es ciertos que en la mayoría de la bibliografía existente sobre clusters se adjudica la introducción del concepto a la publicación por M. Porter en 1990, de su obra “La ventaja competitiva de las naciones”, la verdad es que Porter define al concepto como tal recién en 1998 en un artículo titulado “Clusters and the new economics of competition”, publicado en la revista Harvar Business Review, de fecha Nov.-Dic. de 1998. Y lo hace de la siguiente manera: “Un grupo geográficamente próximo de compañías interconectadas e instituciones asociadas, en un campo particular, vinculadas por características comunes y complementarias. Incluyendo compañías de productos finales o servicios, proveedores, instituciones financieras y empresas en industrias conexas”. De acuerdo con esta definición, para que una agrupación de empresas pueda ser considerada como un cluster, tienen que reunir ciertas condiciones. Algunas de las cuales pasamos a señalar. Primero. Debe tener una expresión espacial, la cual normalmente está determinada por la relación de cercanía o proximidad de las empresas que conforman el grupo. Por lo que el término cluster puede ser aplicado a una región, una ciudad, o a un destino turístico, llegado el caso. Segundo. Tiene que existir una interrelación entre las empresas que integran el grupo. En otras palabras, tiene que haber una relación de colaboración y cooperación entre sus integrantes. Condición esta que distingue a los clusters de las agrupaciones Llamadas “conglomerados”, que si bien constituyen concentraciones geográficas de empresas o actividades, sus integrantes no necesariamente tienen que estar directamente relacionados entre sí. Aspecto este importante por cuanto frecuentemente se emplean indistintamente ambos términos como si fueran la misma cosa, cuando en realidad existen diferencias apreciables entre ellos. Tercero. Los clusters no sólo están constituidos por empresas, sino que pueden incluir también a organizaciones o instituciones relacionadas con la actividad, por lo que existen clusters empresariales y clusters institucionales. Los primeros tienen como propósito obtener economías de escala que les permitan incrementar la competitividad de sus productos o servicios, mientras que los segundos tienen como finalidad mejorar la competitividad del conjunto. Hechas las aclaraciones que considerábamos oportunas en cuanto a las condiciones que debe reunir un cluster para que pueda ser catalogado como tal, y establecida la diferencia entre un cluster y un conglomerado, tenemos que hacer mención ahora a una importante restricción que tiene el concepto de cluster, el cual no puede ser aplicado en todos los casos. En efecto, el Grupo Especializado de la OCDE considera que “el concepto de cluster no resulta aplicable cuando las empresas pertenecen a un mismo sector, aunque existan actividades de cooperación para ciertas acciones, dado que no existen economías de escala ni alcance”. Aclarando que en este caso la palabra “alcance” está directamente relacionada a las economías de escala, y se refiere a la incapacidad de las empresas para involucrarse en más de una línea de negocios cuando no tienen una escala mínima de operación. Esta restricción es particularmente importante en el sector turismo, y es precisamente una de las causas por las cuales no han prosperado los clusters empresariales en este campo, como veremos en el próximo artículo.

sábado, 11 de febrero de 2017

FIJACIÓN DE LAS TARIFAS HOTELERAS V: Los modelos Revenue Management y Yied Management

En este último artículo de la serie comentaremos la posibilidad de aplicar los modelos de gestión comercial hotelera conocidos como Revenue Management y Yied Management, en la política de precios en los hoteles urbanos, aunque tal posibilidad puede considerarse también en los hoteles Resorts. Enseguida entonces los comentarios al respecto. Muchos hoteles aplican en su gestión comercial el modelo conocido como Revenue Management el cual optimiza la disponibilidad y precio de sus habitaciones, al permitir una tarifa promedio por habitación ocupada que satisfaga los requerimientos para cubrir los costos operacionales y obtener el beneficio deseado en la explotación del negocio. En la práctica este modelo de gestión comercial, el cual tiene su origen en los años 60 del siglo pasado en las líneas aéreas de los Estados Unidos de América, se traduce en la venta del servicio adecuado, al cliente adecuado y al precio adecuado. Lo que implica la aplicación de varias estrategias, entre las que pueden mencionarse, entre otras; la segmentación de los clientes del hotel, la venta anticipada, la sobre venta (overbooking), la venta cruzada y, por supuesto, disponer de buena información estadística y contar además con la capacidad suficiente como para efectuar buenas previsiones de ventas. El principal indicador para medir la efectividad del Revenue Management es el “ingreso por habitación disponible” (RevPAR, por sus siglas en inglés), el cual se puede medir por semana, mensual, o anualmente. Dicho indicador puede calcularse de dos maneras, mediante las fórmulas que se describen a continuación: Primera opción: Ingresos totales por habitaciones (en el período) RevPAR = ----------------------------------------------------------- Número total de habitaciones disponibles Segunda opción: RevPAR = % de ocupación de las habitaciones X la tarifa promedio diaria Es importante aclarar que el Reveue Management no quiere decir que siempre se deba fijar un precio de las habitaciones igual o superior a este indicador. En baja ocupación, por ejemplo, es preferible vender una habitación por debajo del RevPAR que dejar la habitación vacía por cuanto los costos fijos de operación del hotel son los mismos. En el caso de la adopción de una política de precios cambiante, se tienen que considerar ya otros aspectos, tales como la ocupación histórica del hotel, los precios de la competencia, la zona donde está ubicado el hotel, la situación económica de los mercados, etc. Por lo que las tarifas deben acompañar la variación estacional de la demanda y/o los acontecimientos que pudieran influir en la ocupación del establecimiento. Caso en los cuales se tendría que adoptar la estrategia denominada Yied Management que permite adaptar las tarifas a la demanda existente en el momento, a los efectos de tratar de vender siempre las habitaciones al mayor precio posible. Con este último artículo damos por terminada entonces, la serie relacionada con la fijación de las tarifas en los hoteles independientes. Deseamos que los mismos puedan contribuir a una gestión comercial exitosa de quienes tienen la responsabilidad de conducir el negocio hotelero.

FIJACIÓN DE LAS TARIFAS HOTELERAS V: Los modelos Revenue Management y Yied Management

martes, 7 de febrero de 2017

FIJACIÓN DE LAS TARIFAS HOTELERAS IV: SEGUNDO PASO, DETERMINACIÓN DE LAS TARIFAS DE HABITACIONES

Establecida la tarifa promedio requerida para cubrir los costos operacionales del hotel y obtener el beneficio deseado, el segundo paso en este proceso tiene que ver ya con la determinación de las tarifas de las habitaciones, lo cual requiere analizar previamente los precios de los hoteles competidores a fin de conocer la posición competitiva del establecimiento en su categoría y poder definir así dichas tarifas, Procedimiento que se detalla a continuación. 1. ANALISIS DE LOS PRECIOS DE LOS HOTELES COMPETIDORES El primer aspecto a considerar para la determinación de las tarifas de las habitaciones, es el estudio de las tarifas de los hoteles competidores en su misma categoría. En virtud de que el precio de las habitaciones de los hoteles competidores, a pesar de ser todos de la misma categoría, puede variar en función de las ventajas comparativas que pueda tener cada uno de ellos. Es necesario, por tanto, analizar la que se conoce como la matriz del perfil competitivo del establecimiento, y evaluar sus ventajas (puntos fuertes) y desventajas (puntos débiles) en relación con la competencia, para definir la tarifa máxima que podría cobrar por sus habitaciones. La mencionada matriz es fácil de elaborar. Por un lado, en el eje vertical, se relacionan los factores claves de éxito en el negocio hotelero, en otras palabras, los factores a los cuales el cliente presta la mayor importancia en el momento de elegir el hotel. Y por otro, en el eje horizontal, los hoteles con los cuales compite en su categoría, comenzando con el perfil de los hoteles que tienen más éxito en el mercado. Destacando en cada de ellos los factores que determinan su éxito, y compararlo con la situación de su hotel en cada uno de dichos factores para conocer su posición competitiva y poder determinar así sus niveles de tarifas. Es importante mencionar que esta matriz debe analizarse en cada uno de los segmentos de mercados o fuentes de negocios en el cual puede competir el hotel, puesto que en algunos segmentos un hotel puede ser muy competitivo pero en otros no. 2. DETERMINACIÓN DE LAS TARIFAS DE LAS HABITACIONES Una vez analizados los precios de los hoteles competidores, y conocida la situación competitiva en que se encuentra el establecimiento en relación a los mismos, debe proceder a la determinación de sus tarifas. Al respecto debe decirse que la composición de los negocios del hotel requiere que éste deba manejar diferentes tipos de tarifas, por lo que necesariamente tiene que definir una política de precios que permita; satisfacer los requerimientos de los distintos segmentos de mercado o fuentes de negocios, obtener un determinado porcentaje de utilidad, y lograr mantener al término del período considerado, la tarifa promedio necesario para cubrir los costos operacionales del establecimiento. En la práctica, esta política se traduce en el otorgamiento de un determinado porcentaje de descuento sobre la tarifa al público. Por lo que es necesario establecer, en primer lugar, el porcentaje total ponderado de los descuentos que se otorgará a las diferentes fuentes de negocios que general los ingresos del hotel, para posteriormente pasar a la fijación de la tarifa al público. Enseguida entonces, el procedimiento a seguir en cada caso. 1. Determinación del porcentaje total ponderado de descuento que se otorgará El procedimiento para determinar dichos porcentaje es el siguiente: a) Analizar la participación de las distintas fuentes de negocios en la estructura de ingresos del hotel. b) Establecer el porcentaje de descuento que se otorgará a cada una de ellas. c) Calcular el porcentaje total ponderado de descuento que se otorgará (multiplicando la participación de cada una de las fuentes de negocios en los ingresos totales, por el porcentaje de descuento que se le otorgará). 2. Fijación de la tarifa al público Establecida la política de descuento y calculado el descuento ponderado de descuento que se otorgará, esta tarifa se calcula adicionando a la tarifa promedio requerida, según el procedimiento detallado en el artículo anterior, el margen ponderado de descuento que se otorgará. Una vez calculada la tarifa al público, se tiene que verificar que esta no sobrepase la tarifa máxima que podrá cobrar el hotel, de acuerdo con el resultado del análisis de los precios de los hoteles competidores. Es importante resaltar que si la tarifa resultara más alta que la de la competencia y el hotel no contara con ventajas comparativas en su oferta, perdería competitividad, e incluso, correría el riesgo de salirse del mercado. En el próximo capítulo comentaremos los modelos de gestión comercial de hoteles, conocidos como Revenue Management y Yied Management.